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鲁玉集企发〔2013〕第15号

作者:集团公司来源:集团公司 浏览次数: 日期:2013年3月27日 11:14

摘要:

        关于印发《项目管理考核制度》的通 知

  各公司、各部门:    

  为规范集团公司项目管理,对项目的实施进度、资金运作、施工质量等情况进行管理与监督,保证项目建设的高质量、高速度和廉洁节约,集团运营管理中心制定了《项目管理考核制度(试行)》,已经集团公司研究审批,现予以印发。望各公司、各项目部结合实际情况充分领会文件精神,认真遵照执行。    

  附:《项目管理考核制度》                          

                                   企业管理中心                     

                                二○一三年三月五日

  附件:项目管理考核制度(试行)   

  一、目的   

  为规范集团各公司项目管理,对项目的实施进度、资金运作、施工质量等情况进行管理与监督,保证项目建设达到高质量、高速度、廉洁节约的目的,按照重奖轻罚、权责对等、责权统一的原则,特制定本制度。   

  二、适用范围   

  本制度适用于集团公司所辖各公司工程建设项目及技改项目。   

  三、职责与权限   

一)运营管理中心   

  负责对各公司《项目管理考核制度》的实施进行监督和考核。   

(二)各公司项目部   

  1、负责项目整体进度目标及各专业进度目标的制定和执行;   

  2、负责对合同和成本目标的制定和执行;   

  3、负责对项目施工质量目标及制度的制定和执行;   

  4、负责对项目档案、各类资料规范管理;   

  5、负责对项目廉洁建设进行管理。   

  四、内容   

(一)项目进度管理   

  1、项目部主要负责人负责编制进度计划和资源供应计划,制定一个明确的工期进度表或网络进度图,在保证工程质量与安全的基础上实现资源与资金的合理分配,促使各项工作发挥最高效率。  

  2、项目部主要负责人要经常进入现场检查,掌握进展动态,观测记录各项工作的实际开始时间、实际进展状况、实际完成时间、实际消耗的资源等内容,以此作为进度控制的依据。   

  3、项目部要制定综合检查制度,要求工作人员定期对项目进度计划执行情况进行较为全面的检查,及时发现施工过程中实际存在的问题,必要时采取有效措施,确保进度按计划进行。  

  4、项目部要定期组织召开各部门、各专业负责人碰头会,详细了解各部门、各专业的开展进度和存在问题,以便及时进行协调,确保项目按进度计划进行。   

  5、项目部主要负责人必须督促施工方按计划节点执行,超出节点2天以上的延期,必须及时写出书面报告,告知集团运营管理中心,并在下一步施工中将所延误的工期进行弥补。   

  6、项目部要安排专人按时按要求整理项目周报、月报并及时上报集团运营管理中心,周报、月报内容要真实,由运营管理中心审核后统一上报上级领导。一次未按时上报周报、月报者,分别罚款50元、100元,并在每月例会上由项目负责人给出解释;累计三次以上不报者在集团公司通报批评,并处以2000元罚款。罚款直接从项目奖金中扣除。   

(二)项目成本管理   

  1、项目部主要负责人要对项目成本进行决策,制定项目的合同计划和成本计划,确定所管理项目的成本目标。      

  2、项目部负责项目成本的管理,实施成本核算、成本分析、成本控制,努力实现成本目标。   

  3、项目完成后,剩余库存物质不得超过采购总额的0.6%,不得出现设备、仪表等成套设备的剩余。   

(三)项目质量管理   

  1、项目主要负责人对整个项目的工程质量进行全面负责,要明确工程质量目标,并根据工程特点和易出现质量问题的环节,确定质量管理重点,加强全面质量管理,确保工程质量。

  2、项目部要建立工程质量保证体系,落实各级管理人员并制定质量标准。安排人员对现场施工质量进行监督,并定期组织项目管理人员进行质量大检查,以高标准、严要求对各项目工程进行质量控制。   

  3、项目部主要负责人要编制详细的施工方案、技术交底。对技术难度较大项目工程,编制专项施工方案,施工前严格对各部门进行技术交底。  

 4、项目部要贯彻执行国家和企业工程质量的有关管理规定和制度,负责对参加项目建设和管理的人员进行质量管理教育,使全体人员树立“质量第一,预防为主”的思想。   

(四)项目档案管理   

  1、项目部要安排专人建立项目工程、设备及各类合同台账,并对设计资料及图纸、设计变更与工程洽商资料、监理文件、施工日志、会议纪要、审计结论及各种验收证件、检测报告、材料设备的合格证书及其他需要存档的文件进行存档。    

  2、项目部要对所有设备档案技术手册,使用维护手册、设备简图、说明书、随机工具清单、设备仪器维护保养和安全技术操作规程进行档案管理。   

(五)项目建设廉洁节约管理   

  1、项目部要将廉洁建设的要求贯彻始终,廉洁自律,加强监督,保证将工程建设成廉洁工程。   

  2、项目人员严格遵守职业道德,坚持公开、公正、公平的原则,不从事任何不正当竞争和违法违纪行为。  

 3、项目部要建立并落实廉洁责任制,在项目工程报批立项、招标投标、资金运用、物资采购、设计变更、预算决算、质量认证、工程验收和设计、施工、监理过程中不以任何形式以权谋私、以工程谋私、索贿受贿,直接或变相行贿或搞商业贿赂。   

  4、项目部要理性勤俭节约,杜绝铺张浪费,严格控制开支,最大限度的压缩工程费用,节约资金。   

  5、项目部定期对项目建设中的廉洁从业情况内部监督检查,同时主动接受运营管理中心的监督检查,及时发现和整改存在的各种问题。   

  6、如在项目建设中发生违法违纪行为和腐败问题,自愿接受公司处理直至追究法律责任。   

(六)项目考核管理   

  为了加强项目管理,调动项目工作人员的积极性实行月度与项目总体相结合的考核管理制度。   

  1、项目建设过程中实行月度考核:   

  各公司项目组根据实际情况将整体计划按月分解,并在每月月初将本月进度计划和上月的进展情况上报集团运营管理中心。(进展情况要和进度计划相对应,并必须如实备注计划完成率,运营管理中心定期进行检查核实,如有不实将在集团公司内部通报批评!)   

  月度考核计划完成率直接与月工资挂钩,具体考核办法见集团公司《生产经营考核办法》。   

  2、项目完工后奖励考核如下:   

(1)项目为国内首套新技术装置,装置系统配套工程复杂,奖金为项目金额的0.8‰的2倍提取。   

(2)项目技术含量高,装置复杂,奖金为项目金额的0.8‰的1.5倍提取。   

(3)项目为国内成熟装置,但是规模较大有较多的配套储运及公用工程,奖金为项目金额的0.8‰的1.2倍提取。   

(4)项目技术成熟,中等规模,有配套的储运及公用工程,奖金为项目金额的0.8‰的1倍提取。   

(5)项目为公司已有的同类装置,技术成熟配套工程简单,奖金为项目金额的0.8‰的0.8倍提取。   

  3、项目完工后奖罚分配比例

   

管理

指标

权重

指标定义及目标

实际完成情况

评分标准

得分

一次开车成功

20 

项目考评的首要标准,要求投料一个月内出现合格产品

 

主装置一次开车成功加3分,不成功但无事故扣2分,有事故本项得分为0

 

项目运行达标

20 

定义:开车一个月内,装置收率标定结果和设计的偏差以及能耗标定结果与设计的偏差是否达标;目标:开车一个月内,装置收率标定结果和设计的偏差<3%;能耗标定结果与设计的偏差<5%

 

收率每增减1%,加扣2分;能耗每增减1%,扣加1

 

项目工期达成

10 

定义:项目实际工期与计划工期相比的完成情况;目标:项目工期按计划完成。

 

工期每增减1天,扣加1

 

项目预算达成

10 

项目实际投资与预算相比的完成情况

 

每超1%,扣2分;每低1%,加1,5分封顶

 

工程物资管理

10 

项目建成后,物资库存积压及控制不能超过采购总额的0.6%;不能出现设备仪表等成套设备剩余

 

库存积压每超1%,扣2每低1%,加1;剩余成套设备每套扣2分。

 

工程测量达标情况

 

 

每出现一次工程测量不准确情况,扣2

 

专业技术管理

10 

不得出现因本专业技术缺陷导致事故或影响开工或开工后标定不达标。

 

每出现一次,该项否决

 

技术资料整理、存档及移交

项目建成后,在一个月内完成技术资料的整理、存档及移交

 

每出现一次技术资料的整理、存档及移交不及时或者不规范情况,扣

 

项目监督检查

10 

定义:项目建设过程中出现安全、质量、进度、现场管理、廉洁自律等情况被集团通报处理的次数;目标:项目建设过程中不得出现被集团通报处理的情况。

 

每出现一次,扣2

 

项目总体评价

10 

成立项目评定委员会,根据《项目综合评价制度》进行评定

 

综合评定为优加3分,良得10分,中得7分、差得0

 

 

  备注:1、奖金由各公司项目主要负责人提出申请报运营管理中心审核,由集团运营管理中心负责上报总裁审批。    

  2、奖金提取额为项目金额的0.8‰,最高不超过(50)万。  

  3、项目组成员的奖惩依据项目期间相关作业表现进行,指标应包括项目技术、项目成本、项目材料、项目设备、方案改进等各方面。  

  五、本制度由集团公司运营管理中心制定并负责解释。    

                                      企业管理中心

                                    二〇一三年三月五日

所属类别: 内部

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